101e assemblée annuelle des actionnaires, Montréal, Canada (Travis Engen) Notes pour une allocution de Travis Engen, Président et chef de la direction, Alcan Inc., La 101e assemblée annuelle des actionnaires, Montréal 2003/04/24

Slide 2fr Mesdames et Messieurs, bonjour. J'aimerais commencer par vous souhaiter la bienvenue à la 101e assemblée annuelle des actionnaires d'Alcan. Il y a deux ans, je m'adressais pour la première fois à cet auditoire en tant que chef de la direction d'Alcan. Dans mon allocution ce jour-là, j'ai parlé de la nécessité pour Alcan de ne pas se contenter de créer de la valeur, mais de maximiser la valeur. Ce matin, j'aimerais vous présenter les progrès formidables que nous avons réalisés depuis ces débuts et vous parler du chemin à parcourir, puisque nous sommes déterminés à miser sur nos réussites. Slide 3fr Au début de 2001, nous avions réalisé une grande part de la fusion entre algroup et Alcan. Nous nous attendions à ce que les marchés que nous servons se raffermissent, nous étions en train de démarrer notre plus récente usine d'électrolyse à Alma et de tirer parti du potentiel des investissements récents en Corée. Même avec tout ce pain sur la planche, nous avons pris conscience que nous devions également regarder vers l'avenir et chercher la meilleure marche à suivre pour développer nos activités, et acquérir les capacités nécessaires pour réussir dans nos marchés concurrentiels. Cela nous a menés à adopter notre objectif directeur, la Maximisation de la valeur, et à faire le plus important investissement dans la formation du personnel qu'Alcan ait jamais consenti. Bien sûr, comme nous le savons maintenant, nos prévisions du raffermissement des marchés ne se sont pas concrétisées. Nous avons accompli beaucoup en 2001, mais avons terminé l'année face à une conjoncture très difficile. Il y a 16 mois, au début de 2002, nous avions terminé la majorité du travail d'intégration d'Alcan et d'algroup, mais nous commencions tout juste à en constater les avantages financiers. L'optimisation des synergies de la fusion était donc l'un de nos principaux objectifs. En outre, nous avons réalisé une restructuration considérable des activités pour nous permettre de demeurer concurrentiels dans les marchés que nous servons. Ensemble, ces initiatives visaient à réaliser des économies annuelles de 400 M$. Comme Yves Fortier et moi-même l'avons indiqué dans le message aux actionnaires du rapport annuel 2002, c'est lorsque la conjoncture est difficile que les avantages d'une gestion fondée sur la valeur deviennent encore plus évidents et que les véritables gagnants se distinguent du reste du peloton. Nous estimons que notre performance en 2002 a commencé à distinguer Alcan. Slide 4fr Performance en 2002 Dans le contexte de l'affaiblissement des marchés et d'une baisse de 6 % du prix de l'aluminium, le bénéfice par action d'Alcan en 2002, si on exclut les éléments non récurrents et les effets de la conversion des devises, a augmenté de près de 10 % pour s'établir à 1,64 $, comparativement à 1,50 $ en 2001. L'encaisse provenant de l'exploitation a atteint 1,6 G$, un record et une hausse de près de 16 % par rapport à l'année précédente. Les résultats améliorés en 2002 prouvent que les employés d'Alcan dans le monde entier ont su relever leurs défis rapidement. C'est grâce à leurs actions que nous avons surpassé les objectifs fixés pour les synergies de la fusion et les avantages de la restructuration. De plus, l'envergure plus large et la diversification nettement accrue des activités de la Société ont créé de nouvelles occasions. En bâtissant sur ses solides assises dans le secteur de l'aluminium, Alcan est aujourd'hui un fournisseur mondial de premier plan de solutions d'emballages et a une présence de plus en plus grande sur le marché des matériaux composites technologiquement évolués. L'année 2002 pourrait aussi se caractériser comme une année charnière. Après avoir mis au point notre programme axé sur la valeur, nous avons déplacé en 2002 notre centre d'attention vers l'exécution de ce programme – vers la démonstration des résultats concrets que notre approche disciplinée en matière de maximisation de la valeur nous permet d'obtenir. Mois après mois, à mesure que l'année avançait, nous avons franchi plusieurs étapes importantes. L'une d'elles a été l'acquisition — en deux étapes — d'une participation de 40 % dans Aluminerie Alouette, qui exploite une usine d'électrolyse moderne à Sept-Îles, au Québec. Vous vous rappelez peut-être que notre première participation de 20 % a été acquise en février 2002 auprès de la SGF (Société générale de financement du Québec) et que j'en avais parlé dans mon allocution lors de l'assemblée annuelle de l'an dernier. Puis, en septembre 2002, nous avons conclu l'acquisition d'une participation additionnelle de 20 % de Corus Group plc, selon des conditions semblables. Je l'ai dit auparavant, l'occasion que nous offre Alouette comporte plusieurs dimensions. Premièrement, c'est l'une des usines d'électrolyse les plus évoluées au monde. Deuxièmement, elle utilise la même technologie d'électrolyse que la nouvelle usine Alma d'Alcan, qui a été inaugurée officiellement en 2002. Cela augmente la possibilité de tirer parti d'occasions stimulantes de synergies créatrices de valeur à l'intérieur de notre réseau d'électrolyse au Québec. Troisièmement, Alouette a remporté le bloc d'énergie octroyé par le gouvernement du Québec, ce qui facilitera l'expansion à un coût avantageux de la capacité annuelle de l'usine, qui doublera pour s'établir à 550 000 tonnes d'ici 2005. L'expansion a débuté l'automne dernier et les nouvelles cuves doivent entrer en service en 2005. La composition plus diversifiée d'Alcan a débouché sur une autre grande initiative à la fin de 2002. Au quatrième trimestre, nous avons signé un accord définitif visant l'acquisition de VAW Packaging, ou FlexPac, qui appartient à Norsk Hydro, pour environ 370 M$ US. Les organismes de réglementation de l'Union européenne ont rapidement approuvé la conclusion de cette acquisition. Nous prévoyons que la transaction sera conclue dans quelques jours, à la fin du mois. FlexPac compte 14 usines dans huit pays, emploie 5 400 personnes et a un chiffre d'affaires consolidé d'environ 680 M$ US aux taux de change actuels. Cette acquisition améliorera sensiblement la position mondiale d'Alcan dans les emballages, élargissant notre emprise technologique et régionale, en particulier dans les marchés en développement de l'Asie. Avec des usines d'emballages flexibles de classe mondiale situées en Europe, en Asie et dans les Amériques, Alcan sera en mesure de mieux servir ses clients qui prennent de l'expansion à l'échelle internationale. Le projet FlexPac, comme l'acquisition de participation dans Alouette, témoigne de notre capacité d'effectuer des acquisitions sélectives. Il renforce aussi la capacité d'Alcan de stimuler de manière rentable la croissance du secteur des emballages, qui a ouvert deux nouvelles usines aux États-Unis en 2002. Slide 5fr Réussites – nouveaux produits, marchés en croissance Tout au long de 2002, nous avons travaillé très fort pour tirer parti des atouts de la Société dans plusieurs domaines particulièrement prometteurs faisant intervenir des activités à forte valeur ajoutée, notamment le transport collectif, l'automobile et les emballages. Le lancement en septembre de la toute nouvelle berline XJ de Jaguar au Salon de l'auto de Paris constitue un jalon pour Alcan et pour ce constructeur. La nouvelle XJ a fait sa marque en tant que premier véhicule produit en série possédant une structure de carrosserie monocoque fabriquée principalement en tôle d'aluminium, une percée qui a été possible grâce à la technologie automobile innovatrice d'Alcan. En plus du châssis, toutes les pièces «en suspension» de cette voiture modèle — capot, portières, ailes et couvercle de coffre — sont également en aluminium, contribuant ainsi à réduire encore le poids du véhicule ainsi qu'à en améliorer la performance. Alcan fournit toute la tôle d'aluminium pour la XJ. Notre usine du groupe Produits laminés – Europe à Nachterstedt, en Allemagne, fournit directement aux presses à estamper de Jaguar à Castle Bromwich, au Royaume-Uni, des «flans» découpés au laser de tôle automobile spécialement traitée. Le poids à vide de la nouvelle XJ est d'environ 200 kilogrammes — ou 440 livres — de moins que le modèle antérieur malgré que la voiture soit plus grande et qu'on y ait ajouté des technologies électroniques de pointe et des caractéristiques de luxe. Donc, en grande partie grâce au savoir-faire d'Alcan, les acheteurs de la Jaguar auront une voiture offrant d'excellentes performances sur le plan de la consommation d'essence, des émissions, de la maniabilité, de la sécurité et du plaisir de la conduite. Et quelle belle voiture! Elle incarne sans contredit «l'art de la performance» dans l'aluminium. Nous continuons à collaborer avec d'autres grands constructeurs automobiles des deux côtés de l'Atlantique pour accroître l'utilisation de l'aluminium dans le marché automobile. Vous serez peut-être intéressés d'apprendre qu'aujourd'hui, nous fournissons de la tôle automobile destinée à plus de 50 plates-formes automobiles en production dans le monde. Et ceci s'ajoute aux nombreuses autres applications de l'aluminium autres que la tôle que nous fournissons. Au sujet du transport, je peux vous dire que les structures légères et éconergétiques d'Alcan Systèmes de transport collectif — une unité de Produits usinés – continuent de gagner du terrain sur le marché mondial. Ainsi, au Royaume-Uni, le constructeur East Lancs a produit récemment son 1 000e autobus à deux étages en utilisant la technologie hybride d'Alcan. D'autres projets récents entrepris par Systèmes de transport collectif comprennent notamment la conception et la fabrication des intérieurs du X'trapolis, une nouvelle génération de trains de banlieue construits par la société française ALSTOM pour la ville de Melbourne, en Australie. Ces applications à l'industrie du transport utilisent abondamment des composites légers et perfectionnés mis au point et produits par Alcan Composites à Altenrhein, en Suisse. En octobre 2002, Alcan Composites a ouvert sa première usine en Amérique du Sud. Située dans l'État de Bahia, au Brésil, cette usine est une coentreprise entre Alcan et le groupe NJK du Brésil. Elle produit de l'AlucobondMD, un composite d'aluminium qui a été mis au point grâce à notre savoir-faire en laminage et en composites. L'AlucobondMD est utilisé surtout pour les panneaux extérieurs des immeubles commerciaux. Ailleurs, les spécialistes d'Emballages Alcan ont travaillé en collaboration avec l'institut de recherche de Neuhausen, en Suisse, à élaborer notre technologie exclusive N'CRYPTMD destinée à aider les propriétaires de marque dans leur lutte pour enrayer la contrefaçon. La technologie N'CRYPTMD intègre diverses techniques d'impression perfectionnées à sécurité élevée ainsi que d'autres techniques employées pour les billets de banque et les passeports. Elle se superpose aux designs existants des feuilles thermoformées et n'exige du client aucune modification au processus d'emballage. Il y a eu beaucoup d'autres réussites en 2002 dans presque toutes les divisions et tous les aspects des activités mondiales d'Alcan. Elles vont d'une solution avantageuse sur le plan des coûts au problème de l'eau de puits contaminée par l'arsenic en Asie du Sud-Est à un effort extraordinaire des employés d'Alcan Taihan Aluminium, en Corée, qui ont réussi – en 12 mois à peine – à faire qualifier la tôle à canettes auprès de 28 usines clientes spécialisées dans la fabrication de canettes et situées dans huit pays différents! Pour faire avancer notre programme axé sur la valeur, aucun aspect des activités d'Alcan n'est laissé au hasard. Nous avons entrepris un certain nombre d'initiatives interfonctionnelles fondées sur les coûts, dans les domaines de la logistique et de l'approvisionnement, qui ont donné lieu à des économies de quelque 100 M$ à ce jour. Nous continuons aussi d'investir des sommes considérables dans la formation des employés afin que le personnel d'Alcan dispose des éléments nécessaires à son perfectionnement et à son développement. Slide 6fr Un leader en matière de durabilité La durabilité est un autre domaine que nous considérons comme essentiel à la maximisation de la valeur. Je m'explique. Alcan vise à optimiser les rendements financiers. Mais nous savons qu'augmenter les retombées sociales et économiques positives, et réduire les incidences environnementales de nos activités – les trois piliers de la durabilité – constituent des conditions préalables pour préserver notre «permis d'exploitation et de croissance». De plus, les meilleures pratiques ESS (Environnement, santé et sécurité) ont produit des avantages économiques à long terme évidents dans tous les cas. En 2002, les engagements de la Société envers la durabilité et l'éthique ont été énoncés concrètement dans le tout premier Rapport sur la durabilité d'entreprise publié par Alcan — dont la version électronique est actuellement mise à jour pour 2003. Ce rapport met en relief l'engagement important qu'Alcan a toujours eu de «bien faire les choses», mais ce sont nos activités internes qui rendent cet engagement concret. L'an dernier, entre autres réalisations notables à ce chapitre, nous avons mis à jour le Code de conduite d'Alcan, qui a fait œuvre de pionnier. Soit dit en passant, le Code est disponible sur notre site Web en huit langues, pour que nos normes soient bien comprises de tous. Nous avons aussi procédé à l'élaboration et au déploiement d'un nouveau système de gestion intégrée de l'environnement, de la santé et de la sécurité. ESS EN TÊTE est en cours d'implantation dans toute la Société. Il s'agit de l'une des grandes initiatives qui composent notre système de gestion intégrée d'Alcan. Les autres sont la Maximisation de la valeur et l'amélioration continue. Évidemment, nous avons des programmes ESS en place depuis longtemps et nous pouvons tirer fierté de plusieurs réalisations à cet égard, mais nous sommes résolus à faire encore mieux. ESS EN TÊTE vise à réinventer notre façon d'aborder ce domaine vital. Il cherche à favoriser une culture de participation active des employés et d'amélioration continue de l'ESS dans chaque établissement d'Alcan. La réalisation de ces objectifs est la responsabilité des gestionnaires opérationnels d'Alcan partout dans le monde. Et pour mettre en évidence notre appui à cette initiative vitale, je me suis récemment joint à mes collègues de l'équipe de la haute direction en ajoutant nos signatures à l'«Engagement ESS». ESS EN TÊTE exige d'excellents processus et pratiques, ainsi que des compétences et des atouts en gestion. L'importance de cette nouvelle approche va bien au-delà du domaine ESS, car les mêmes outils et techniques utilisés pour l'identification, l'analyse et la résolution des problèmes ainsi que l'exécution des plans d'action sont généralement applicables à tous les défis d'une entreprise, qu'il s'agisse de qualité des produits, d'amélioration des coûts ou d'enjeux d'ordre opérationnel. Dans le domaine de l'environnement, une initiative particulièrement intéressante au Québec a été celle d'Alcan Métal primaire qui a rehaussé ses objectifs de réduction des gaz à effet de serre (GES). En octobre 2002, un accord volontaire a été conclu avec le gouvernement du Québec, engageant Alcan à réduire les émissions de ses usines d'électrolyse du Québec. À partir des niveaux de 1999, nous avons entrepris de réduire nos émissions de 285 000 tonnes en moyenne avant la fin de 2003. Cette entente avec le gouvernement du Québec est valable jusqu'en 2007 et de nouveaux objectifs de réductions volontaires additionnelles seront fixés chaque année. Cette entente fondée sur la performance, assujettie à un audit indépendant, est conforme au programme TARGET d'Alcan, une initiative mondiale de réduction des GES lancée en 2000, et elle prolonge des efforts de longue date ayant permis de réduire de quelque deux millions de tonnes les émissions de GES au Québec depuis dix ans. Slide 7fr Je constate avec plaisir que les efforts d'Alcan dans le domaine de la durabilité ont récemment été couronnés par le Programme des Nations Unies pour l'environnement, la Chambre de commerce internationale et Innovest Strategic Value Advisors, une société de recherche en investissement et de conseil de réputation internationale qui se spécialise dans les questions de durabilité et de gouvernance stratégique. En septembre 2002, Alcan a été inscrite à l'indice Dow Jones Sustainability World, qui suit les résultats d'organisations axées sur la durabilité dans le monde entier. Et le mois dernier, Alcan s'est imposée comme l'une des sociétés les plus admirées au monde en obtenant une solide deuxième place dans la catégorie de l'industrie internationale des métaux, dans le cadre du sondage mondial du magazine Fortune sur la réputation des sociétés. C'est la première année qu'Alcan satisfait aux critères d'admissibilité à ce classement du magazine Fortune relativement à la taille, au chiffre d'affaires annuel et à divers autres aspects. Nous sommes donc particulièrement heureux de faire partie de cette liste exclusive dès notre première participation. Slide 8fr Résultats et faits saillants du premier trimestre 2003 Après nos réalisations en 2002, j'aimerais passer brièvement en revue les résultats du premier trimestre de 2003 que nous avons annoncés la semaine dernière. Les ventes et les produits d'exploitation d'Alcan pour les trois premiers mois de 2003 ont été supérieurs de 11 % à ceux de la même période en 2002. Le bénéfice d'exploitation du premier trimestre, à 0,38 $ par action, s'est amélioré encore davantage, en hausse de 15 %, malgré une conjoncture défavorable et les faibles prix du métal. Plus particulièrement, les groupes Métal primaire, Produits laminés – Europe et Emballages d'Alcan ont eu une bonne performance. Pour le quatrième trimestre de suite, le bénéfice d'exploitation d'Alcan a progressé d'une année sur l'autre malgré les conditions économiques difficiles qui perdurent. Je me réjouis que nous ayons pu continuer d'améliorer nos résultats dans ce contexte défavorable. Les mesures que nous avons adoptées pour augmenter notre rentabilité nous ont permis de poursuivre l'accroissement de notre valeur à long terme en dépit de la volatilité des marchés. Au début de 2003, nous avons aussi fait des progrès dans l'exécution de notre programme de maximisation de la valeur et avons pris des mesures supplémentaires afin de bien positionner Alcan pour l'avenir. Les initiatives récemment annoncées comprennent l'étude de faisabilité définitive de l'accroissement de la capacité de production d'alumine d'Alcan Gove, en Australie. Le projet d'agrandissement de Gove augmenterait la capacité de l'usine d'alumine de 75 %, ce qui nous donnerait des coûts globaux de production d'alumine inférieurs à la moyenne mondiale, tout en produisant un effet positif sur notre performance environnementale. Une décision de poursuivre ou non ce projet sera vraisemblablement prise vers la fin de 2004. Le 5 mars, nous avons annoncé qu'Alcan a conclu des ententes visant l'acquisition de Baltek Corporation, une société établie à New York qui est le premier fournisseur mondial de matériaux d'âmes structurels à base de balsa, pour environ 35 M$ US. La transaction, qui doit être soumise à l'approbation des actionnaires de Baltek, a été approuvée par le conseil d'administration de cette société et a reçu l'appui de ses principaux actionnaires. Nous prévoyons que la transaction sera conclue ce trimestre-ci. La combinaison de la gamme de produits d'Alcan Composites et des matériaux haute performance de Baltek élargira considérablement l'éventail de produits offerts par Alcan au marché des composites qui connaît une croissance rapide. Slide 9fr Plus près de chez nous, nous avons amorcé une série d'initiatives afin de saisir d'autres occasions dans le secteur de l'aluminium et de mener d'autres activités à valeur ajoutée au Québec. Ces initiatives comprennent la construction d'un nouveau centre de revêtement des cuves au coût de 60 M$ près de notre usine d'électrolyse Alma, l'élaboration d'une nouvelle mission pour l'usine Dubuc, au Saguenay, qui sera notamment appelée à produire des produits usinés, ainsi qu'un important contrat d'impartition de services informatiques. Ensemble, ces projets doivent créer près de 420 nouveaux emplois dans la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean. Remerciements Notre capacité de relever les défis de 2002 — et ceux qui ne manqueront pas de se présenter en 2003 — a été grandement renforcée par l'appui reçu du Conseil d'administration d'Alcan, que nous remercions. J'aimerais aussi profiter de cette occasion pour remercier au nom de toute l'équipe de direction les employés d'Alcan partout dans le monde pour leur travail et leur dévouement. Prix Nathanael V. Davis Lors de la 100e assemblée annuelle historique l'an dernier, j'annonçais la création du Prix Nathanael V. Davis. Désigné ainsi en l'honneur de celui qui a supervisé la croissance et le développement d'Alcan pendant près de quatre décennies, le Prix vise à récompenser des employés ou groupes d'employés dont les efforts ont débouché sur des contributions importantes à Alcan ou aux communautés où elle exerce ses activités, des personnes qui ont vraiment fait une différence. Au début de cette année, lors d'une cérémonie officielle, nous avons honoré les premiers gagnants du Prix Nathanael V. Davis. En plus d'un trophée, chaque gagnant — individu ou équipe — a reçu un prix de 25 000 $ US. Les gagnants, choisis parmi près de 130 candidatures représentant les six groupes d'exploitation, sont : Slide 10fr Simon Frank, ingénieur mécanicien du groupe Produits usinés, à Singen, en Allemagne, dont les travaux avant-gardistes ont permis de mettre au point des pièces automobiles en aluminium et les procédés de fabrication correspondants; Slide 11fr Mauricio Martins, de l'usine Ouro Preto, au Brésil, champion infatigable de causes dignes d'intérêt — y compris le projet Smiles qui offre des soins dentaires gratuits à 5 000 enfants dans le besoin — exemple parfait de l'engagement d'Alcan et des employés d'Alcan envers la collectivité; Slide 12fr Une équipe de sept chercheurs du Centre de recherche et de développement Arvida (CRDA), au Québec, qui a mis au point une technologie révolutionnaire d'injection de flux dans les fours rotatifs, un procédé sans chlore pour le traitement du métal dans le four qui offre d'importants avantages environnementaux; et enfin, Slide 13fr Une seconde équipe de sept personnes du CRDA qui a développé une nouvelle technologie du brai à faible teneur en HAP essentiel pour réaliser des réductions très importantes des émissions d'hydrocarbures dans quatre usines Söderberg d'Alcan, au Québec, que j'ai mentionnées plus tôt. Nous sommes fiers des réalisations de ces employés exceptionnels d'Alcan, et heureux d'avoir trouvé un moyen adéquat de souligner et de récompenser leurs réalisations. Slide 14fr Perspectives et priorités pour le reste de 2003 J'aimerais maintenant passer aux perspectives et au programme pour le reste de 2003. En ce qui concerne l'industrie, nous commençons à constater des signes d'amélioration de l'équilibre entre l'offre et la demande d'aluminium malgré que le prix du métal à la LME soit actuellement à un faible niveau. Il reste toutefois beaucoup d'incertitudes quant au climat économique et géopolitique mondial. Dans nos indications données la semaine dernière aux analystes et aux investisseurs, nous avons dit escompter un bénéfice d'exploitation de l'ordre de 0,37 à 0,47 $ par action pour le deuxième trimestre de 2003. À mesure que l'année avance, nous concentrons notre gestion sur un certain nombre d'initiatives. J'ai déjà souligné une importante initiative : le déploiement de notre nouveau système de gestion ESS, qui est en cours. Plus tard au cours de l'année, nous lancerons un processus d'amélioration continue à l'échelle d'Alcan. Ce processus est destiné à réunir les projets d'amélioration continue très variés en place depuis plusieurs années dans nos diverses unités, en utilisant une terminologie et une approche communes qui joueront sur deux plans pour améliorer nos performances. Premièrement, ce processus mené à l'échelle d'Alcan rendra disponibles des ensembles d'outils encore plus étoffés que ceux que nous utilisons actuellement dans nos activités. Et deuxièmement, l'utilisation d'une terminologie et de techniques communes facilitera le transfert des meilleures pratiques dans toute l'entreprise. Nous poursuivons aussi l'examen constant de nos activités et du portefeuille d'entreprises, y compris les occasions d'investissement internes, et l'évaluation des acquisitions prospectives. Il s'agit d'examiner rigoureusement nos possibilités de continuer à accroître la valeur d'Alcan. Nous voulons être prêts à tirer le plus grand parti des occasions d'investissement intéressantes qui pourraient surgir. Une de nos principales tâches cette année consistera à réussir l'intégration de FlexPac. Nous avons avancé la planification préliminaire de l'intégration et, comme la conclusion de la transaction est prévue dans quelques jours, ce sera manifestement une importante activité à moyen terme. Enfin, nous sommes déterminés à maintenir notre discipline financière, surtout en ce qui a trait à nos dépenses en capital et à notre structure du capital. Nous avons constaté l'effet positif de cette discipline sur les résultats de l'an dernier et nous le constatons toujours à mesure que 2003 avance. En bout de ligne, notre approche disciplinée porte déjà ses fruits : une performance améliorée et un bilan positif. Les dépenses en capital demeurent inférieures à l'amortissement, nous avons eu de bons résultats au plan de la trésorerie et, avec nos acquisitions, le bilan d'Alcan continue à se consolider, la dette en pourcentage du capital total se situant maintenant à 30 %. Slide 15fr Perspectives à plus long terme J'ai commencé mon allocution ce matin en rappelant qu'il y a deux ans, nous avons adopté la Maximisation de la valeur comme notre impératif, notre objectif directeur. Cette décision et les mesures qui en ont découlé nous ont permis de commencer à nous distinguer. Nos plans sont désormais en place et nous mettons en œuvre les outils qui nous permettent de progresser. La voie que nous avons tracée est claire et les avantages sont importants. Au cours des deux dernières année, j'ai rencontré plusieurs de nos propriétaires. Honnêtement, même si nos progrès ont été observés et sont de plus en plus soulignés, je me fais souvent demander ce que veut dire exactement la Maximisation de la valeur. Une réponse complète prendrait beaucoup de temps. Mais en termes simples, cela signifie gérer les activités de l'entreprise et la valeur de l'entreprise en essayant constamment de faire les meilleurs choix pour améliorer les deux à chaque palier d'Alcan. À l'intérieur de ce cadre, nous avons élaboré des plans d'affaires dans la perspective de doubler la valeur tous les cinq ans. Pour gérer en fonction de la valeur, il ne s'agit pas uniquement de progresser sur un plan, mais plutôt sur plusieurs fronts, chacun contribuant à augmenter la solidité financière ainsi que l'éventail d'options offertes à l'entreprise. Tout comme j'ai parlé de nos plans et de nos objectifs futurs lors des précédentes assemblées des actionnaires, je voudrais conclure ce matin en élaborant sur nos objectifs financiers pour la période à venir. Les améliorations du bénéfice par action, de la trésorerie et du rendement de l'investissement jusqu'en 2006 constituent le résultat prévu de la démarche de maximisation de la valeur que nous avons entreprise. Pour le bénéfice d'exploitation par action, nous visons une croissance d'au moins 15 % par année. Sur cinq ans, cela reviendrait à doubler la valeur. Pour la trésorerie, nous visons au moins 400 M$ en flux de trésorerie disponibles chaque année. Bien que le Conseil d'administration d'Alcan soit l'ultime responsable de l'affectation de ces fonds, la direction recommande de les utiliser en partie pour investir dans de bonnes occasions d'affaires et d'en remettre une partie aux actionnaires. Le reste dépendra évidemment de la diversité d'occasions que nous repérerons. À mesure que nous prendrons de l'expansion et augmenterons notre bénéfice, nous renforcerons nos rendements économiques, en réalisant une valeur économique ajoutée positive (autre critère important) d'ici 2006. À ce moment-là, notre rendement du capital après impôts sera supérieur à 8 % et nous serons en voie d'atteindre des rendements de 10 %. Ces objectifs une fois réunis sont complets en soi et ils concrétisent la poursuite de notre objectif directeur, la Maximisation de la valeur. Slide 16fr Conclusions Nous sommes engagés non seulement à distinguer Alcan de ses concurrents directs, mais à l'élever au rang des meilleures entreprises mondiales sur le plan de la performance et de la création de valeur. Autrement dit, nous avons l'intention de poursuivre notre travail et de faire encore et toujours mieux. Merci beaucoup.

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