104e assemblée annuelle des actionnaires Montréal, Canada (Richard B. Evans) Notes pour une allocution prononcée par Richard B. Evans, Président et chef de la direction Alcan Inc. à la 104e assemblée annuelle des actionnaires, Montréal, Canada 2006/04/27

Merci, Yves... Mesdames, Messieurs, bonjour. J’aimerais adresser également la bienvenue à nos actionnaires, employés retraités et autres parties prenantes à l’assemblée annuelle d’Alcan. C’est toujours un plaisir de vous rencontrer. Je me fais l’écho des mots de Yves en offrant mes propres félicitations et remerciements à Travis pour ses contributions à Alcan au cours des cinq dernières années. Il a véritablement joué un rôle décisif dans l’évolution d’Alcan et je suis certain qu’il continuera à suivre avec intérêt notre évolution future. Merci, Travis, et je te souhaite une excellente retraite. (pause) L’année 2005 a été une année de consolidation et d’accomplissement pour Alcan – et une année pour bâtir ensemble un avenir prometteur. Au cours de cette année, nous avons : · mené à bien l’intégration de Pechiney, atteignant, en rythme annualisé, des synergies annuelles de 400 M$ US, soit 40 M$ US de plus que notre objectif initial de 360 M$ US; · distribué et lancé la plus importante entreprise de produits laminés en aluminium du monde, maintenant appelée Novelis; · déployé entièrement le Système de gestion intégrée Alcan, ou le système AIMS, à l’échelle mondiale; et · positionné Alcan comme un leader et une référence mondiale en matière de durabilité dans le secteur des mines et métaux. Ce sont les principaux faits saillants pour Alcan en 2005. Mais outre les faits saillants, d’autres activités aussi importantes se déroulaient – d’importantes initiatives stratégiques qui deviendront les faits saillants de 2006 et des années ultérieures. Voici un aperçu de trois de ces initiatives : · L’aluminerie Alouette, propriété d’Alcan à 40 %, à Sept-Îles, au Québec... maintenant la plus grande et la plus moderne des usines d’électrolyse des Amériques, a achevé son expansion de 1,2 G$ US conformément au budget et avant l’échéance prévue en 2005, et à temps pour tirer pleinement parti des solides caractéristiques fondamentales du marché de l’aluminium de première fusion en 2006. · Notre complexe de laminage Ravenswood en Virginie-Occidentale a réussi à se redresser en se réorientant sur le marché de l’aéronautique et en signant une nouvelle convention collective de cinq ans. Grâce à Ravenswood et à son usine sœur à Issoire, en France, Alcan est devenue un important producteur mondial sur ce marché, en fournissant des produits pour les programmes d’aviation civile les plus récents et les plus avancés au monde, notamment Airbus A-380 et Boeing 777 et 787 Dreamliner. · Entre-temps, dans le Territoire du Nord de l’Australie, le plus grand projet d’investissement d’Alcan en 2005, l’expansion de l’usine d’alumine Gove, a progressé conformément à l’échéancier en vue du démarrage à la fin de cette année. Ce projet de 1,5 G$ USest un élément clé de la stratégie d’Alcan consistant à avoir 50 % de sa capacité de production d'alumine dans le premier quartile de la courbe de coûts mondiale. Ces trois initiatives font partie des dizaines de projets en cours dans nos quatre groupes d’exploitation, qui favoriseront la croissance et la création de valeur continues d’Alcan dans les années à venir. J’en aborderai plusieurs autres dans quelques minutes. Dans un premier temps, j’aimerais passer en revue nos progrès de l’année passée, en commençant par la performance de notre titre. Comme vous pouvez le constater sur ce graphique illustrant l’évolution du titre d’Alcan en 2005, nous avons eu une performance inférieure à celle de l’indice S&P 500 au premier semestre, lorsque l’équilibre entre l’offre et la demande d’aluminium dans le monde suscitait des préoccupations. Toutefois, le cours s’est nettement redressé au quatrième trimestre et au premier trimestre de cette année, à la faveur de l’amélioration des caractéristiques fondamentales de l’industrie et à mesure que les avantages de la stratégie d’Alcan sont devenus de plus en plus évidents; cette stratégie comprenait la distribution à Novelis qui, dans les faits, a permis à Alcan et à Novelis de se consacrer de manière indépendante à leurs modèles commerciaux respectifs. La valeur stratégique de cette opération a été mise en relief dans le contexte de la récente vigueur des prix de l’aluminium. Je dois mentionner que, malgré une amélioration semblable à Toronto, le cours de notre action n’a pas suivi l’évolution du Composite Index au Canada, qui accorde une pondération plus grande à l’énergie et aux produits de base. Comme nous avons beaucoup d’actionnaires aux États-Unis et au Canada, nous sommes parfaitement conscients de l’importance d’une communication efficace avec les investisseurs dans chaque marché. À cet égard, nous sommes très encouragés par la performance de notre titre jusqu’à présent en 2006, car elle témoigne des effets positifs de nos efforts de 2005, combinés aux solides caractéristiques fondamentales du secteur de l’aluminium de première fusion. Il est évident que les investisseurs des deux côtés de la frontière commencent à prendre conscience de la capacité bénéficiaire, de la solidité organisationnelle et de l’éventail intéressant de nouvelles occasions d’investissement offertes aujourd’hui par Alcan. ESS EN TÊTE et durabilité Notre président du Conseil a déjà mentionné l’engagement d’Alcan envers l’excellence ESS, comme le démontre ce graphique. J’aimerais me joindre à Yves et féliciter les employés pour nos améliorations au chapitre de l’environnement, de la santé et de la sécurité en 2005. Yves a aussi fait mention de notre leadership constant sur le plan de la durabilité en 2005, ainsi que de la reconnaissance généralisée que nos efforts nous ont value. À mon avis, cet aspect a un lien direct avec la valeur offerte à long terme aux actionnaires. Chaque jour, nous constatons que des occasions d’investissement intéressantes nous sont offertes grâce à notre bonne réputation en matière de pratiques durables. Résultats financiers de 2005 Voyons brièvement les faits saillants sur le plan financier en 2005 : · Les ventes et produits d’exploitation ont totalisé 20,3 G$ US, une baisse de 4,6 G$, découlant de la distribution des actifs de laminage à Novelis. · Les ventes et produits d’exploitation pro forma, compte tenu de la distribution, se sont accrus de 4 % en 2005. · Le bénéfice des activités poursuivies a été inférieur à celui de l’exercice précédent, principalement en raison d’importantes charges de restructuration et pertes de valeur. · Nous avons cependant constaté une nette amélioration du bénéfice d’exploitation à mesure que l’année avançait, reflétant les meilleures caractéristiques fondamentales du marché de l’aluminium et les solides résultats de nos quatre groupes d’exploitation. · Le bénéfice d’exploitation a augmenté de 40 %, après ajustement des résultats de l’exercice précédent pour tenir compte de la distribution à Novelis. Bilan Nous avons aussi été en mesure de consolider le bilan d’Alcan en 2005, en abaissant notre ratio d’endettement, de 46% au début de l’exercice à 40 % à la fin de l’exercice. Ce résultat est dû à la distribution à Novelis, à notre discipline d’investissement et à une gestion attentive du fonds de roulement. Nous prévoyons une autre amélioration substantielle en 2006. Perspectives Comme vous pouvez le constater, 2005 a été une année marquée par d’importantes réalisations. Les marchés financiers sont toutefois, par nature, tournés vers l’avenir; par conséquent, c’est ce que nous réserve l’avenir qui compte réellement pour nous tous, actionnaires. À cet égard, je crois qu’il serait approprié de faire un survol des objectifs financiers et des indicateurs clés de performance que nous avons adoptés en septembre dernier lors de notre journée annuelle des investisseurs, à Toronto. À l’échelle d’Alcan, ces objectifs sont : · notre priorité nº1, couvrir et dépasser notre coût du capital d’ici 2008; · un taux de croissance annuel du bénéfice d’exploitation par action de 15 % en moyenne sur tout le cycle; · des flux de trésorerie provenant de l’exploitation d’au moins 2 G$ US par année pour 2006 et après; · un ratio d’endettement d’environ 35 %. En outre, je souligne qu’une initiative visant les FVGA est en cours à l’échelle de l’entreprise. Comme les défis de la conformité et de la transition associés à nos principales acquisitions et cessions sont choses du passé, nous avons commencé à rationaliser nos processus de gestion, ce qui nous permettra de rediriger l’attention et les ressources vers des activités à plus grande valeur ajoutée. Secteurs d’activité en amont : Bauxite et alumine et Métal primaire Dans nos deux secteurs d’activité en amont, nous nous sommes fixé l’objectif de positionner 50 % de notre capacité ou plus dans le quartile inférieur de la courbe de coûts mondiale pour l’alumine et le métal primaire d’ici 2009. Les caractéristiques fondamentales du marché à court terme pour nos secteurs d’activité en amont sont solides, le prix LME de l’aluminium primaire atteignant presque un niveau record en 18 ans, en valeur nominale. Cette situation est favorisée par une augmentation constante de la demande, surtout en Chine et dans d’autres économies en développement, alors qu’il y a peu de nouvelles installations à faible coût. Les ajouts à la capacité chinoise de métal primaire, qui avaient auparavant dépassé la croissance de la demande et freiné les prix LME, semblent maintenant ralentir, tandis que des installations à coût supérieur aux États-Unis et en Europe sont mises hors service. Les prix de l’alumine sont aussi à des sommets cycliques depuis deux ans maintenant, reflétant la position vendeur des usines d’électrolyse de Chine, de Russie et du Moyen-Orient, qui ont fait grimper la demande d’alumine sur le marché libre. Ce scénario n’a eu que des effets positifs minimes sur Alcan en 2005, puisqu’elle est aussi un acheteur net d’alumine – du moins jusqu’à ce que l’usine Gove agrandie soit entièrement opérationnelle à la fin de 2007; nous atteindrons à ce moment une situation de quasi-équilibre. Comme c’est le cas pour le métal primaire, les prix élevés ont donné lieu à plusieurs projets d’expansion de la capacité d’alumine en Chine, en Australie et ailleurs. Sur les marchés de l’alumine et du métal primaire, il faut savoir que même si les prix vont probablement baisser par rapport aux sommets actuels, ils ne devraient pas retourner aux niveaux des années 1990. En effet, les courbes de coûts mondiales ont connu des hausses considérables dans les deux cas, principalement en raison de deux facteurs : 1) la faiblesse du dollar US et 2) une hausse structurelle des prix de l’énergie. Il s’agit en fait d’une bonne nouvelle pour Alcan. Nous avons déployé beaucoup d’efforts pour positionner notre capacité d’alumine et d’électrolyse dans la portion inférieure des courbes de coûts mondiales. Comme il a déjà été mentionné, notre objectif est de positionner plus de 50 % de la capacité de production de bauxite et d’alumine et de production de métal primaire d’Alcan dans le quartile inférieur des courbes de coûts mondiales respectives d’ici 2009. En ce qui concerne le métal primaire, Alcan jouit déjà d’une importante avance concurrentielle parce que nous produisons déjà nous-mêmes environ 50 % de l’énergie requise pour alimenter notre réseau mondial d’usines d’électrolyse. Éventail de projets intéressants Je crois que les marchés financiers commencent à réagir positivement à la stratégie d’Alcan en amont, au profil de coûts intéressant de nos installations de base actuelles dans le domaine du métal de première fusion et à la qualité de notre éventail de projets d’expansion et d’investissement dans de nouvelles usines d’électrolyse et d’alumine. Dans le domaine du métal primaire, ces projets comprennent d’intéressantes occasions d’agrandissement au Canada – au Québec et en Colombie-Britannique –, au Cameroun, en Chine et en Islande, ainsi que le projet de construction Coega en coentreprise, en Afrique du Sud. Outre Gove, notre éventail de projets dans le secteur de la bauxite et de l’alumine inclut l’expansion – déjà approuvée – de l’usine d’alumine Alumar, au Brésil, dans laquelle nous détenons une participation de 10 %, ainsi que des projets de construction éventuels en Guinée, au Cameroun et en Inde, et une expansion possible à QAL, en Australie. J’aimerais élaborer un peu sur deux de ces projets : Le premier est l’usine d’électrolyse en coentreprise Sohar, à Oman, au coût de 1,7 G$ US, qui constitue le premier investissement majeur de la Société au Moyen-Orient, région offrant des ressources énergétiques concurrentielles. Alcan a pris une participation de 20 % et un rôle de gestion dans cette usine de 350 000 tonnes par année qui utilisera notre technologie d’électrolyse exclusive AP35 et devrait entrer en production au troisième trimestre de 2008. Sohar sera l’usine d’électrolyse la plus avancée au monde sur le plan technologique et il est prévu qu’elle se situe, une fois en exploitation, dans le quartile inférieur de la courbe de coûts mondiale. Le partenariat Sohar est représentatif de notre stratégie consistant à tirer parti de la technologie de premier plan, du savoir-faire opérationnel et de l’expertise en gestion d’Alcan, ainsi que de ses structures de financement de projets, en prenant des participations dans des projets de grande envergure qui présentent de l’intérêt; il s’agit d’un modèle que nous entendons reproduire dans l’avenir. Le second projet, la mine de bauxite et l’usine d’alumine Utkal dont le développement est prévu dans l’État d’Orissa, en Inde, a fait couler beaucoup d’encre. Jacynthe Côté, présidente et chef de la direction de notre groupe Bauxite et alumine, a visité le site d’Utkal récemment et a passé en revue les progrès réalisés sur le terrain. Elle est revenue avec la nette impression que nous prenons les mesures appropriées pour faire d’Utkal un projet viable et créateur de valeur pour la Société, les communautés locales, nos partenaires et les gouvernements en cause. Cependant, nous n’avons pas encore pris la décision de participer à ce projet à titre de partenaire, et ne sommes pas encore convaincus qu’il respecte les normes élevées d’Alcan en matière de finances et de durabilité. Si Alcan décide d’y participer, nous avons l’intention de retenir les services d’une organisation indépendante et reconnue à l’échelle internationale pour effectuer une évaluation des impacts sociaux et environnementaux. Je tiens à le répéter, cependant, nous n’avons pas encore pris la décision de participer au projet. Secteurs d’activité en aval : Produits usinés et Emballages Dans les deux secteurs d’activité en aval, nous nous sommes fixé comme objectif d’augmenter le bénéfice d’exploitation de 5 points de pourcentage. Ces secteurs d’activité, en particulier sur le marché de l’aéronautique, ont accompli des progrès substantiels pour accroître la valeur offerte aux actionnaires. En 2005, ils ont nettement focalisé leur énergie sur les initiatives de réduction des coûts et de restructuration du portefeuille nécessaires pour accroître leur compétitivité, tout en continuant à mettre l’accent sur leur service à la clientèle et leurs produits novateurs reconnus dans l’industrie. Cela est vrai, en particulier, en Europe de l’Ouest, où beaucoup de nos clients importants tendent à s’implanter en Europe de l’Est et en Asie pour abaisser les coûts de fabrication. Nos secteurs d’aval ont aussi été confrontés à des hausses très élevées, supérieures à 10 %, des tarifs de l’énergie et des matières liées à l’énergie. Malgré ces difficultés, ces groupes ont pratiquement fini de mettre en œuvre leurs programmes de restructuration, ce qui signifie que les coûts de restructuration seront moins hauts dans l’avenir. De plus, les coûts des matières liées à l’énergie, notamment les résines, ont commencé à se stabiliser, ce qui nous permet de récupérer nos marges sur les ventes. Et bien qu’il soit prématuré de prévoir une reprise économique généralisée en Europe de l’Ouest, des signes positifs commencent clairement à faire leur apparition en Allemagne, la plus grande économie européenne. Notre performance supérieure par rapport à d’autres producteurs d’emballages a été évidente en 2005, dans un secteur où il est relativement facile d’effectuer des comparaisons directes avec des entreprises indépendantes de l’industrie actives sur des marchés analogues. Le modèle d’entreprise d’Alcan Les résultats d’exploitation améliorés d’Alcan en 2005 et les perspectives plus favorables en 2006 découlent des caractéristiques fondamentales des marchés et de la conduite énergique de nos affaires. Comme nous savons que les marchés fluctuent de par leur nature, il est essentiel que nous nous efforcions sans relâche d’améliorer notre position concurrentielle relative par l’application rigoureuse de notre modèle d’entreprise – AIMS, le Système de gestion intégrée Alcan. Comme vous le voyez sur ce graphique, notre modèle d’entreprise comporte trois éléments clés : · au sommet, un objectif directeur consistant à maximiser la valeur offerte aux actionnaires à long terme de manière durable; · à la base, de solides assises, soit des valeurs fondamentales et un code d’éthique, ainsi que de saines pratiques commerciales en matière de gouvernance et de conformité; · et, reliant les deux, le Système de gestion intégrée Alcan (AIMS), qui mise sur nos assises, nous aide à réaliser notre objectif directeur et nous démarque de nos concurrents. C’est par le système AIMS que nous cherchons à nous distinguer et à surpasser nos concurrents. Nous avons consacré à cette fin beaucoup de temps et d’argent à la formation sur le système et à son déploiement au cours des quatre dernières années. Le premier pilier du système AIMS est la gestion axée sur la valeur (GAV). Il s’agit d’une approche disciplinée, fondée sur la VEA, pour prendre nos décisions touchant le portefeuille et l’affectation des capitaux. Le deuxième pilier est ESS EN TÊTE, la méthode par laquelle nous intégrons les considérations liées à l’environnement, à la santé et à la sécurité, en tant que priorités, à toutes nos actions. J’ai déjà abordé précédemment nos succès dans ce domaine. Le troisième pilier du système AIMS est l’amélioration continue (AC), qui incorpore les outils et les techniques éprouvés de Six Sigma et de la production épurée. Notre initiative d’AC à l’échelle de l’entreprise a déjà donné lieu à des économies annuelles dépassant largement 100 M$ et augmentant rapidement. Je suis heureux d’annoncer que nous ajouterons cette année un quatrième pilier au système AIMS, portant sur le recrutement, le perfectionnement et la responsabilisation de nos employés, afin de jouir d’un autre avantage concurrentiel essentiel. La justification de cette initiative est très simple : Alcan exerce ses activités dans 59 pays, dans des cultures locales encore plus nombreuses et dans des dizaines de langues. Il est crucial de nous assurer que nos employés possèdent les habiletés – techniques, commerciales, gestionnelles et linguistiques – nécessaires à notre réussite partout où nous sommes présents. Ensemble, ces quatre éléments du système AIMS constituent, à l’échelle de la Société, la plate-forme appuyant l’élaboration des meilleures pratiques, qui visent à procurer un avantage concurrentiel durable à chacun des quatre groupes d’exploitation d’Alcan, et le moteur de l’objectif directeur d’Alcan consistant à maximiser la valeur. Comité exécutif Je crois sincèrement que les gens constituent un avantage concurrentiel pour Alcan. Ils sont l'avantage distinctif naturel d'Alcan, ou l'ADN d'Alcan. Cet ADN, je tiens à le souligner, s’est considérablement enrichi dans les dernières années avec l’arrivée d’employés d’algroup, de Pechiney et d’autres entreprises, qui sont entrés dans la famille Alcan. Aujourd’hui, plus que jamais, notre ADN – nos gens – jouent un rôle déterminant pour la croissance et la réussite soutenues d’Alcan. Pour poursuivre dans cet ordre d’idées, j’aimerais vous présenter mes collègues du Comité exécutif. Ils sont jeunes mais très expérimentés et qualifiés, énergiques et engagés; je demande aux membres de l’équipe de se lever à mesure qu’ils sont nommés. Jacynthe Côté est vice-présidente principale d’Alcan Inc. et présidente et chef de la direction du groupe Alcan Bauxite et alumine, dont le siège est à Montréal. Cynthia Carroll est vice-présidente principale d’Alcan Inc. et présidente et chef de la direction du groupe Alcan Métal primaire, dont le siège est aussi à Montréal. Christel Bories, qui ne pouvait pas être parmi nous aujourd’hui, est vice-présidente principale d’Alcan Inc. et présidente et chef de la direction du groupe Emballages Alcan, dont le siège se trouve à Paris. Michel Jacques, absent lui aussi, est vice-président principal d’Alcan Inc. et président et chef de la direction du groupe Alcan Produits usinés, dont le siège est aussi à Paris. Outre les chefs des groupes d’exploitation, le Comité exécutif de dix membres comprend aussi les cinq responsables fonctionnels du siège social suivants : Mike Hanley, vice-président directeur et chef des Services financiers; David McAusland, vice-président directeur, Développement d’entreprise, et directeur général des Services juridiques; Daniel Gagnier, vice-président principal, Affaires générales et externes; Jean-Christophe Deslarzes, vice-président principal, Ressources humaines, qui a été nommé le 1er mars 2006; et Gaston Ouellet, vice-président principal d’Alcan Inc. et président de Pechiney S.A. Mike, David, Dan et Jean-Christophe ont leur bureau au siège social ici à Montréal et Gaston travaille à Paris. Chacun des membres du Comité exécutif a joué un rôle déterminant dans la transformation de la Société au cours des cinq dernières années. En ce qui concerne l’avenir, nous avons pris ensemble l’engagement de concentrer toutes nos énergies sur l’excellence opérationnelle et la réalisation des objectifs fixés. Remerciements et conclusion Comme l’exprime le thème du rapport annuel de 2005, Alcan est une société en pleine évolution, tournée vers un avenir prometteur. La société Alcan d’aujourd’hui est véritablement une entité mondiale – dynamique, multiculturelle, axée sur la valeur et très bien placée pour saisir de nouvelles occasions, quel que soit l’endroit dans le monde où elles se peuvent se présenter. Pour conclure, sur une note plus personnelle, je tiens à remercier le Conseil, mes collègues et la haute direction, les employés d’Alcan dans le monde entier – ainsi que les actionnaires – de m’avoir confié la responsabilité de cette entreprise exceptionnelle. De plus, j’aimerais souligner l’accueil chaleureux que ma femme, Gretchen, et moi-même avons reçu depuis notre arrivée ici il y a quatre ans, non seulement de la part du milieu des affaires mais d’essentiellement toutes les personnes que nous avons rencontrées à Montréal. Avec son riche héritage culturel, des universités exceptionnelles et une excellente qualité de vie, Montréal est le site idéal pour le siège social d’une entreprise mondiale comme la nôtre. De plus, avec des établissements dans 59 pays et un afflux constant d’employés et de visiteurs du monde entier, Alcan contribue à la diversité et à la vitalité économique de la ville de Montréal et de la province de Québec, et nous en sommes fiers. Merci. Thank you. Je répondrai avec plaisir à vos questions plus tard au cours de la réunion de ce matin. Je redonne maintenant la parole au président du Conseil.

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